宋志平：我在國企的歲月都做對(duì)了些什么

圖為宋志平發(fā)表演講。

　　以下為演講內(nèi)容（有刪減）：

　　我在國企干了四十年，把兩家企業(yè)從小小的規(guī)模做到了世界五百強(qiáng)。總有人問我，做國企這么多年有什么心得體會(huì)，都做對(duì)了什么。

　　第一，點(diǎn)燃員工心中之火，發(fā)起機(jī)制革命

　　我體會(huì)比較深的是管理者要點(diǎn)燃員工心中的火，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　我從1993年開始做國有企業(yè)一把手，在北新建材做廠長。那時(shí)候工廠非常困難，缺資金，給員工發(fā)不出工資，讓30多歲的我去做廠長。

　　面對(duì)無米之炊怎么辦？我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的員工沒有積極性，每天好幾百人遲到、早退。我就問員工，怎樣做你們才能有積極性？才能打起精神？員工們說，我們好多年沒有漲過工資，沒有分過房子。我明白了問題的根源，沒有漲工資、分房子，大家就沒有積極性，工廠也就無法盈利。

　　為解決這個(gè)問題，我在工廠上空掛了兩個(gè)氣球，一個(gè)氣球上寫著“工資年年漲”，另一個(gè)寫著“房子年年蓋”，讓幾千名職工看到新廠長的想法和決心。后來我兌現(xiàn)了承諾，做了十年廠長，每年蓋一棟宿舍樓，蓋了12棟，工人的工資在那個(gè)地區(qū)最高。北新建材的石膏板生產(chǎn)線，十幾年都只能生產(chǎn)七八百萬平方米的石膏板。我當(dāng)廠長的第一年，產(chǎn)量就超過兩千萬平方米。

　　我以前是管銷售的副廠長，不懂設(shè)備、管理，所有人都懷疑我能否勝任，但是我把這個(gè)企業(yè)做起來了。因?yàn)槲腋忝靼琢艘患?，管理者必須弄明白員工心中的追求，這是管理之根。

　　我后來做企業(yè)這么多年，始終關(guān)注怎樣讓大家有積極性。員工沒有積極性，這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)做不好，因?yàn)槠髽I(yè)歸根結(jié)底是人組成的。不能只看機(jī)器、廠房、土地，如果人懈怠了，其他統(tǒng)統(tǒng)沒有用。

　　我臨退休時(shí)寫了一篇文章《機(jī)制革命——推開國企改革的最后一扇門》，就是講機(jī)制革命最重要。想做好國企，歸根結(jié)底是解決機(jī)制問題，機(jī)制不好就沒有積極性。有了機(jī)制，做企業(yè)不需要神仙。沒有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)。

　　國企過去的機(jī)制改革稱為“老三樣”——?jiǎng)趧?dòng)、人事、分配，到了今天，就必須進(jìn)行“新三樣”改革——員工持股、管理層股票計(jì)劃、超額利潤分紅權(quán)。企業(yè)的錢不能都讓所有者拿走，而應(yīng)該分配一部分給經(jīng)營者，一部分給技術(shù)骨干，一部分給勞動(dòng)者，這樣企業(yè)才能做好。

　　做國有企業(yè)，有人主張發(fā)揮精神方面的優(yōu)勢，有人主張重點(diǎn)做管理，我認(rèn)為，最重要的是機(jī)制。就是要看企業(yè)的效益和員工的利益之間有沒有正相關(guān)的關(guān)系。如果有，就是有機(jī)制；如果沒有，就是機(jī)制缺位。

　　我當(dāng)年振作北新建材就是靠機(jī)制，我認(rèn)為在這個(gè)問題上我做對(duì)了。這是我這么多年做對(duì)的第一件事，看清了企業(yè)里最核心的問題——“大家的心”。

　　第二，從上市到混合所有制

　　1997年，我?guī)ьI(lǐng)北新建材在深交所敲鐘，2006年帶領(lǐng)中國建材在香港上市，2009年又帶領(lǐng)國藥在香港上市。我做了十九年上市公司董事長，包括A股董事長和H股董事長，所以大家說我從“運(yùn)動(dòng)員”做到了“教練員”。

　　北新建材和國藥過去都是老國企，我們的上市是倒逼的。因?yàn)檎豌y行斷了我們的資金支持，推著我們到資本市場融資。上市完成后，進(jìn)入一個(gè)完全新的參照系，我們不再是純國企，必須把市場機(jī)制引入企業(yè)。當(dāng)時(shí)國企上市叫“包裝上市”，就是把企業(yè)里的一小塊好資產(chǎn)包裝好，拿出去引入資本，這樣就形成了兩個(gè)企業(yè)，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速發(fā)展，同時(shí)又帶動(dòng)母公司發(fā)展和人事安排，整個(gè)企業(yè)向好。

　　但僅僅上市融到資還不夠，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，國藥上市后有了一定的資本，就尋找當(dāng)?shù)嘏琶壳暗拿駹I企業(yè)收購國藥一部分股份，留下一部分股份。通過這種方式和民營企業(yè)的資本混合起來，擴(kuò)大了我們的資本，放大了國有資本的影響力。國藥的國有資本只有35%，65%是社會(huì)資本。中國建材的國有資本只有25%，75%是社會(huì)資本。

　　企業(yè)先靠上市募集資金，有了第一桶金，然后通過發(fā)展混合所有制吸引大量社會(huì)資本一起發(fā)展，這就是中國建材和國藥發(fā)展的奧秘，也是我這么多年做對(duì)的第二件事。

　　第三，從滾動(dòng)發(fā)展到聯(lián)合重組

　　經(jīng)過三四十年的發(fā)展，我國幾乎各行各業(yè)都出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，有的企業(yè)還存在管理散亂，這就需要重組。誰去重組？央企。因?yàn)檠肫鬆款^重組有幾個(gè)特殊優(yōu)勢：

　　首先是很多干部都有部委工作經(jīng)歷，看問題的視角更廣，站得更高，這種思考方式非常有利于重組。

　　其次，國家的“大院大所”和進(jìn)出口公司都在央企里面，這是它們一個(gè)得天獨(dú)厚的基因，而地方企業(yè)和私營企業(yè)很難有這些優(yōu)勢。

　　我在中國建材和國藥都推動(dòng)了重組。我在中國建材組織了大規(guī)模的水泥聯(lián)合重組，現(xiàn)在中國建材成為全球水泥大王，能年產(chǎn)5.3億噸水泥。

　　我在國藥時(shí)，國家缺少醫(yī)藥配送網(wǎng)，我把重組中國建材的打法運(yùn)用到國藥，只用五年就重組了地級(jí)市的分銷網(wǎng)絡(luò)，形成了今天的國藥集團(tuán)。

　　這兩個(gè)企業(yè)都在充分競爭的市場里，并且基礎(chǔ)很差，在央企里原本名不見經(jīng)傳，能走到今天，離不開聯(lián)合重組。

　　第四，從競爭到競合

　　陳春花老師最近寫了兩本書，講共生和協(xié)同。我們?cè)谧銎髽I(yè)的過程中，非常重要就是既要競爭又要合作，不能只競爭不合作。雖然競爭是市場的基礎(chǔ)理論，但是競爭也不完美，有理性、良性的好競爭，也有惡性、破壞性的壞競爭。當(dāng)然更不能去搞壟斷或搞卡特爾，同行之間要維持良好的自律，維持一個(gè)健康的市場。尤其是行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)要起到表率作用，如果帶頭打價(jià)格仗，這個(gè)行業(yè)一定是一塌糊涂。

　　企業(yè)要有利潤，就要建立一個(gè)合理的價(jià)格體系。過去我們常講量本利，通過壓價(jià)擴(kuò)大市場份額，但過剩經(jīng)濟(jì)下的壓價(jià)只能帶來行業(yè)內(nèi)互相報(bào)復(fù)，不符合市場規(guī)律，所以我覺得還是應(yīng)該回歸理性的競爭。

　　德國著名管理學(xué)家赫爾曼·西蒙寫了《定價(jià)致勝》，講到放量降價(jià)就是死路一條。他的定價(jià)致勝原理認(rèn)為價(jià)格并不是市場客觀決定的，制造者、供應(yīng)商應(yīng)該對(duì)價(jià)格有一定的主動(dòng)權(quán)。我在中國建材轉(zhuǎn)變大家的經(jīng)營理念，從量本利到價(jià)本利，就是穩(wěn)價(jià)、保量、降本。我們的產(chǎn)品在行業(yè)里的價(jià)格都比較高，從來不去壓價(jià)，不打價(jià)格戰(zhàn)，而是引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)回歸合理的價(jià)格，所以這個(gè)行業(yè)發(fā)展得不錯(cuò)。同行業(yè)是競爭者，但是我們也要合作，要維護(hù)行業(yè)內(nèi)的健康秩序，尤其是帶頭企業(yè)更要發(fā)揮好旗幟作用。

　　在我整合水泥行業(yè)之前，我國水泥價(jià)格太低，全行業(yè)只有80億元利潤，甚至不及瑞士一家水泥公司的利潤水平?，F(xiàn)在，我國水泥價(jià)格雖然仍低于國際平均價(jià)格，但水泥行業(yè)已有1800億利潤。如果水泥價(jià)格太低，企業(yè)賺不到錢，就很難搞環(huán)保和技術(shù)創(chuàng)新。我在北新建材的時(shí)候，從來不說“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”這四個(gè)字，我的八字方針是“質(zhì)量上上，價(jià)格中上”。因?yàn)槲艺J(rèn)為質(zhì)量有成本，把質(zhì)量做好，然后追求一個(gè)合理的價(jià)格，而不是刻意實(shí)現(xiàn)最低價(jià)。

　　第五，從管理到經(jīng)營

　　從工業(yè)革命開始，企業(yè)的基本邏輯一直圍繞著如何多生產(chǎn)產(chǎn)品來滿足社會(huì)的需求。所以過去我們的主要任務(wù)是人盯人的管理，主要著眼點(diǎn)是組織如何有效率。但現(xiàn)在很多行業(yè)都過剩，而且隨著人工智能、數(shù)字化的發(fā)展，企業(yè)需要的人員大大減少。過去一個(gè)日產(chǎn)5000噸的水泥廠要兩千人，二十多個(gè)科室，后來變成只需要兩百人，現(xiàn)在變成五十人甚至十幾個(gè)人，更不需要二十多個(gè)科室，一個(gè)廠長兩個(gè)副廠長就行。信息化使管理被大大地簡化。

　　管理仍然很重要，但由于市場、創(chuàng)新技術(shù)以及商業(yè)環(huán)境的不確定性等，現(xiàn)在更大的問題是經(jīng)營。管理是正確的做事，解決的是效率的問題。經(jīng)營是做正確的事，解決的是效益的問題。今天企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為經(jīng)營者，很大的任務(wù)是要在不確定性中做出正確的判斷和選擇，這個(gè)責(zé)任是無可替代的，管理可以下移，讓部下去做好即可。

　　諾基亞總裁在公司倒閉的時(shí)候講，“諾基亞什么也沒做錯(cuò)，但是我們倒閉了”。他指的是在管理上他沒做錯(cuò)任何事，但是他在戰(zhàn)略選擇上遲緩了，因?yàn)橐荒钪钍惯@么好的企業(yè)沒能跟上智能手機(jī)的大勢。

　　美國管理學(xué)家克里斯汀說，過分依賴管理，企業(yè)會(huì)衰敗。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常特別崇尚管理，因?yàn)樗麄兺际菑幕鶎幼銎饋淼摹Ｎ以诒毙陆ú牡那笆畮啄暌渤缟泄芾?，連日本人來考察都對(duì)我管理的細(xì)致程度感到驚訝。但后來我發(fā)現(xiàn)時(shí)代變了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更重要的是面對(duì)市場、技術(shù)、商業(yè)模式的種種新變化，要及時(shí)做出方向調(diào)整，采用新的邏輯，必須把經(jīng)營放在第一位，把管理下移。

　　做國企四十年，上面五件事我認(rèn)為是做得最正確的。